Les valeurs de l’entreprise constituent une composante majeure de la culture managériale. Il s’agit des comportements qui nous ressemblent et qu’on souhaite promouvoir. En se mettant d’accord sur ces comportements, on facilite le vivre ensemble / le travailler ensemble au sein de l’entreprise et dans les relations avec toutes ses parties prenantes.
Notre expérience est que le plus souvent, ces valeurs sont promues avec sincérité. Elles font même de plus en plus le sujet de travaux collaboratifs dans les entreprises. Elles sont de moins en moins décrétées d’en haut et de plus en plus identifiées collectivement comme reflétant le mieux la culture de l’entreprise.
La plupart du temps, ces démarches sont sincères et les valeurs expriment des intentions très positives. Mais cela n’empêche pas que s’installe parfois une discordance entre les intentions affichées et le ressenti réel des collaborateurs. Et cela ne résulte pas de l’hypocrisie ! Cela tient au fait qu’avec la recherche légitime de performance, on a installé des modes d’organisation, des structures, des processus qui façonnent l’expérience quotidienne des collaborateurs en contradiction avec les valeurs de l’entreprise.
Nous observons un exemple criant de cette dissonance dans la gestion des agendas au sein de certaines entreprises.
Les valeurs prônées par ces entreprises peuvent inclure le respect des personnes, l’attention à la qualité de vie. Cependant, la réalité quotidienne pour de nombreux collaborateurs est une gestion du temps qui ne correspond pas à ces valeurs fondamentales. Dans bon nombre d’entreprises, nous constatons que les salariés ont perdu l’usage de leur temps.
Les agendas partagés, les invitations électroniques sont des innovations formidables, mais certains salariés se voient remplir leurs agendas uniquement par d’autres. Certains cadres peuvent enchaîner des journées entières des réunions auxquelles ils n’ont pas fondamentalement choisi de participer. Et pour certains, la possibilité de réfléchir et faire avancer leurs projets prioritaires ne commence qu’à 18 heures, ou s’achève à 9 heures du matin.
Or le temps est une ressource précieuse, souvent considérée comme le bien le plus personnel des individus. Préempter cette ressource peut donner l’impression aux collaborateurs d’être dépossédés de leur autonomie et générer beaucoup de stress, sapant ainsi les valeurs prônées par l’entreprise. Lorsque mon temps ne m’appartient plus, je ne m’appartiens plus !
Ce sujet du temps n’est qu’un exemple de décalage entre l’énoncé de valeurs sincères et la réalité créée par le modèle organisationnel.
Les valeurs de l’entreprise n’exigent pas seulement de l’authenticité dans les comportements et les postures individuels et collectifs.
Elles exigent aussi de l’authenticité dans le modèle organisationnel.
Les dirigeants sont ainsi conviés à porter un regard attentif sur l’équilibre fragile entre les intentions énoncées et la réalité vécue. Il ne suffit pas que les valeurs soient sincères dans les postures individuelles, elles doivent également transpirer dans le modèle organisationnel. C’est en intégrant cette authenticité à tous les niveaux de l’entreprise que les dirigeants peuvent créer un environnement où les valeurs ne sont pas simplement énoncées, mais vécues au quotidien. Les valeurs de l’entreprise deviennent ainsi la boussole non seulement des comportements, mais aussi du modèle qui façonne notre quotidien professionnel.
