Pour une gouvernance efficace

Est-ce parce que l’entreprise s’est développée qu’on doit réfléchir à sa gouvernance?

Au Campus des Dirigeants, nous portons plutôt la conviction inverse: on met en œuvre les bonnes pratiques de gouvernance si l’on veut développer l’entreprise.

Mais qu’est-ce qu’une solide gouvernance?

Une solide gouvernance est moins un état qu’une recherche continue du meilleur équilibre entre les pouvoirs, dans le contexte propre de chaque entreprise ou organisation.

Et cet équilibre est à rechercher, d’une part parce que l’entreprise réunit différentes parties prenantes (actionnaires, collaborateurs salariés, partenaires, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, environnement,…), et qu’aucune de ces parties n’est en capacité à elle seule de défendre l’intérêt général, le «bien commun».

L’équilibre entre les pouvoirs est à rechercher aussi parce que le pouvoir absolu, concentré sur une tête ou quelques têtes est pénalisant et souvent dangereux pour l’entreprise et finalement aussi pour ceux et celles qui l’exercent.

Rappelons que dans les entreprises, les associations, les fondations, les mutuelles, les coopératives, trois formes de pouvoirs s’exercent:

  • Le pouvoir souverain, celui des actionnaires ou des adhérents réunis en Assemblée Générale
  • Le pouvoir exécutif, celui qui est confié à la Direction Générale (DG / CEO) pour le pilotage de l’entreprise et le déploiement de la stratégie
  • Le pouvoir de contrôle, celui du Conseil (Conseil d’Administration / Conseil de Surveillance.

Ces 3 pouvoirs doivent s’exercer pleinement et de façon distincte.

Il ne s’agit pas d’appréhender la gouvernance comme une compétition entre les formes de pouvoirs, («je te tiens par la barbichette»), mais plutôt comme une saine coopération de ces formes de pouvoirs au service de la pérennité et de la réussite de l’entreprise.

Nous observons que c’est malheureusement trop peu le cas au sein des entreprises encore jeunes, dirigées par leur fondateur. Celui-ci cumule souvent le pouvoir souverain en tant qu’actionnaire unique ou majoritaire, le pouvoir exécutif en tant queDG/CEO, le pouvoir de contrôle, en tant que président

.«Qui ne rend pas compte ne se rend pas compte» alerte Antoine Mayaud, intervenant sur les sujets de la gouvernance au Campus des Dirigeants.

Ces pouvoirs cumulés sur une seule tête font que l’entrepreneur «PDG», est DG le jour quand il agit et Président la nuit, quand il prend du recul (ou essaye d’en prendre). Est-ce réaliste? Est-ce responsable?

Est-ce inéluctable quand on est le fondateur de son entreprise de cumuler tous les pouvoirs? sûrement pas.

Et c’est même fondamentalement l’intérêt de l’actionnaire-entrepreneur d’organiser le contrôle de sa propre action de dirigeant exécutif.

C’est d’autant plus utile pour le dirigeant quand il ne trouve pas encore en interne, à travers le 1er cercle de ses collaborateurs, le contre-pouvoir que peut jouer un véritable comité de direction.

Réseau Entreprendre a très bien compris les enjeux de la gouvernance sur la pérennité et le développement des entreprises. Ilfonde l’accompagnement de ses lauréats AMBITION sur la mise en œuvre d’un comité d’accompagnement (collégial) qui préfigure l’organe de contrôle (CA, CS, Comité stratégique,…) avec lequel le dirigeant va interagir.

La volonté de structurer très tôt la gouvernance d’entreprise est saine.

Il est même plutôt aisé de mobiliser des administrateurs capables individuellement et collégialement de constituer une équipe en capacité d’amener le dirigeant à prendre du recul, de nourrir ses réflexions, de le challenger sur ses projets.

Il est toutefois exigeant pour le dirigeant de créer les conditions pour que ce Conseil reste engagé et pertinent dans la durée. Cela requière de l’énergie, de la discipline et de la persévérance.

C’est pourquoi, le dirigeant ne peut s’y engager que par conviction et volonté. Il doit être conscient de ce que cela implique pour lui dans l’exercice du pouvoir et dans son organisation personnelle. Il doit être au clair avec ce que lui-même et l’entreprise peuvent en attendre.

Parmi ces bénéfices, il y a celui très tangible de la valorisation de l’entreprise lors des levées de fonds ou de sa transmission : une entreprise dont la gouvernance est organisée et saine se valorise mieux. Parce que son fonctionnement est moins dirigeant-dépendant.

On est entrepreneur, on crée son entreprise, on commence à la développer. Au démarrage on faisait tout. Puis on a recruté ses premiers collaborateurs. On passe de «je fais tout» à «je fais tout sauf ce que je délègue». Jusqu’à ce que progressivement, dans le meilleur des cas, on réussisse à faire «rien, sauf…» son métier de dirigeant.

Au Campus des Dirigeants, nous portons la conviction que la bonne gouvernance d’entreprise est un levier

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