Un enjeu pour tout dirigeant
Bien des dirigeants sont convaincus de la nécessité de définir les missions de leurs collaborateurs et s’y consacrent avec application. Combien sont en capacité d’énoncer de façon claire et concise leur propre mission de dirigeant en une phrase commençant par un verbe à l’infinitif ? : « ma mission de dirigeant est de… »
Est-ce si important d’être en capacité de le faire ? La réponse est OUI, exactement comme pour chacun de ses collaborateurs.
Tout dirigeant qui sait énoncer sa mission de dirigeant de manière claire et concise a des chances d’accroître son efficacité personnelle, en se consacrant à ce qui lui revient vraiment. Cela l’aidera à gérer au mieux son agenda, lieu de tous les combats ! Pour autant, l’exercice de formulation de la mission n’est pas si facile. Il est aisé d’énumérer les tâches auxquelles on se consacre. Il l’est moins d’énoncer sa mission de dirigeant, pour deux raisons :
1. Cet exercice suppose de mettre en cohérence un ensemble de tâches extrêmement diversifié et lui donner un sens.
2. La réalité du travail du dirigeant est rarement alignée sur sa mission sensu stricto.
Par exemple, nombre de dirigeants, notamment dans les jeunes entreprises et les PME, cumulent la fonction de DG avec une ou plusieurs autres fonctions de direction (Directeur Commercial, DAF, DRH,…). Assez naturellement, les fonctions les plus opérationnelles qui s’inscrivent dans le temps court (aller rencontrer un client, réaliser un entretien de recrutement,…), remplissent l’agenda et prennent le pas sur la fonction de Direction Générale qui est alors paradoxalement la moins bien traitée. L’urgent prend le pas sur l’important.
Et les préjudices liés au défaut d’anticipation, d’exploration, de prise de recul,… sont multiples.
Comment atténuer ces effets « fonctions multiples » quand on ne peut pas (encore) recruter et mieux s’entourer ?
Il n’existe pas de recette miracle. Mais la voie de progrès exige de la discipline :
- Considérer son action dans chacune des fonctions (y compris celle de DG) aussi distinctement et consciemment que possible, pour elle-même;
- Construire distinctement son agenda de DG et son agenda de Directeur commercial par exemple ;
- Etre explicite dans sa communication pour que soit toujours claire pour les autres la fonction au nom de laquelle on s’exprime,…
Peu à peu, se centrer sur l’essentiel
Quelle que soit la taille de l’entreprise ou de l’organisation, la difficulté d’aligner la réalité du travail au quotidien et la mission du dirigeant vient aussi très insidieusement de difficultés avec la délégation. Chez les entrepreneurs créateurs, par exemple, qui ont commencé seuls dans l’entreprise, le challenge colossal est de passer successivement les étapes suivantes :
- je fais tout (je suis seul)
- je fais tout sauf…ce que je confie à mon/mes premier(s) collaborateurs
- je ne fais rien sauf…ce qui relève strictement de mon métier de dirigeant.
Opérer progressivement ces mutations dans une entreprise en croissance est une exigence pour le dirigeant qui ne veut pas devenir (trop vite) la limite du développement de l’entreprise.
Et son premier ennemi sera, au fur et à mesure des recrutements, la difficulté à faire confiance aux personnes à qui il confie les activités et projets qu’il portait jusqu’à présent. Car faire confiance suppose une prise de risque.
Pour beaucoup de dirigeants (DG), s’en tenir strictement à son rôle est difficile. Le dirigeant interagit avec chacun de ses n-1 en charge des grandes fonctions. Pour chacune de ces fonctions, il est bien dans la mission du dirigeant « DG » d’en valider la politique (politique commerciale, politique marketing, politique RH,…), de veiller à la cohérence de l’ensemble, de se faire le gardien des lignes définies, tout en se gardant strictement d’entrer dans l’opérationnel.
Par exemple, tous les 3 mois, le dirigeant, en particulier dans les entreprise en croissance, peut se livrer à un exercice extrêmement efficace : reprendre toutes les tâches, tous les RDV, toutes les réunions inscrites dans son agenda professionnel. Et se demander pour chaque évènement : « entre t-il encore vraiment dans ma mission : OUI/NON ? »
Les freins à la délégation et les conséquences de ces manquements font l’objet d’une littérature abondante et ne sont pas repris ici. Mais le dirigeant qui souffre de difficultés à assumer la délégation peut, là encore, tirer grand bénéfice à reformuler sa mission de dirigeant et s’entraîner à s’y tenir.
Où trouver un énoncé de la mission du dirigeant ?
Certes, la littérature ne manque pas sur le sujet. Toutefois, pour en faire un vrai moteur de son action au quotidien, le dirigeant trouvera largement bénéfice à formuler sa mission de lui-même. C’est l’un des tous premiers exercices du Cycle Etre et Agir en Dirigeant animé par le Campus des Dirigeants.
Exercice très puissant qui en général recentre le dirigeant sur le projet de l’entreprise et la construction de son équipe. Il ne suffit pas de recruter les meilleurs joueurs pour gagner un championnat. Il faut ensuite construire la meilleure équipe !
Bruno TESSON
