Un dirigeant me confiait il y a quelques jours qu’il se sentait devenir la limite du développement de son entreprise. Alors que les perspectives de développement sont grandes, il se sent dans l’incapacité d’accorder le temps suffisant à l’initialisation des projets d’avenir. Il sait que pour le faire, il doit déléguer des tâches qu’il a assumées jusqu’à présent. Et pourtant, il n’avance pas en ce sens et le temps passe…
Qui ne se retrouvera pas un tant soit peu dans ce profil ? La délégation est pourtant une discipline basique, constitutive des programmes de formation en management. La littérature est extrêmement nourrie sur le sujet. Quand on devient dirigeant, on est rarement un manager néophyte. Mais alors, pourquoi la délégation est-elle si difficile à mettre en œuvre ?
Il y a certainement plusieurs raisons à cela. Mais l’une me paraît passée sous silence : la délégation est trop souvent construite en premier autour d’une question : « qu’est ce que je peux et veux déléguer ? ». Ce à quoi je me consacrerai est alors défini par défaut (ce que je n’ai pas pu ou voulu déléguer). Pas très excitant…
Il est beaucoup plus intéressant et efficace pour le dirigeant d’aborder le sujet à l’inverse en commençant par cette question: quelle est ma mission spécifique de dirigeants ? qu’est-ce qui ne peut être traité que par moi, non pas parce que c’est moi, mais parce que c’est inhérent à ma mission ? Alors, on plongera avec plus d’enthousiasme, d’énergie, de force, de lucidité dans ce que l’on a à réaliser comme dirigeant. La délégation s’imposera comme une nécessité à moi, et à mes collaborateurs, non comme un simple exercice de manager. Alors, oui, on pourra s’appuyer, pour la maîtriser, sur les bonnes pratiques de la délégation !
