La composante RH, clé de réussite essentielle pour le déploiement de la stratégie, mériterait d’être mieux appréhendée par les conseils d’administration.
Alain Martel, intervenant au Campus des Dirigeants, nous le rappelle et présente ses recommandations concernant le profil des administrateurs et les thématiques RH pouvant judicieusement être abordées en Conseil,…sans ingérence dans le champ de responsabilité du dirigeant
Pourquoi se priver d’un profil de DRH au sein de son Conseil d’administration ?
Charge à chaque Conseil d’administration d’assumer son « exclusivité » Ressources Humaines dans la conduite de la stratégie d’entreprise.
L’arrêté annuel des comptes sociaux ou consolidés relève de la compétence exclusive du Conseil d’administration, sans aucune possibilité de délégation. Mais un Conseil d’administration a également une autre importante responsabilité à exercer. En effet, la loi de 1966 l’énonce dans son article L.225-35 : la stratégie de l’entreprise relève de la compétence du Conseil.
La stratégie de chaque entreprise, consiste à prendre des décisions cohérentes, difficilement réversibles dans un contexte d’incertitude, pour créer de la valeur économique afin d’avoir un effet déterminant sur la pérennité et performance durable de l’entreprise. Une fois la stratégie validée par le conseil d’administration et après avoir éliminé d’autres voies possibles, il convient de l’exécuter. Il est banal de rappeler que la validation d’une stratégie est tributaire de sa mise en œuvre : c’est en fonction des ressources disponibles et de leurs évolutions que l’entreprise peut ou non répondre aux sollicitations des marchés et adapter son positionnement. Il n’y a donc pas de stratégie déconnectée de sa mise en œuvre.
Sous la responsabilité de la Direction Générale, la mise en œuvre de la stratégie est un processus à plusieurs étapes qui doit être relayé auprès de chaque collaborateur de l’organisation. Mais si l’exécution de la stratégie est sous la responsabilité de la Direction Générale, en revanche le contrôle de l’atteinte des objectifs de cette stratégie ne peut être confié à la seule direction générale, chargé de les mettre en œuvre, ce qui constituerait un dangereux autocontrôle. Le contrôle est donc une responsabilité que doit exercer le Conseil d’administration.
Comment un conseil d’administration peut-il en pratique exercer le contrôle de la stratégie ?
Pour réussir à contrôler et accompagner la mise en œuvre de la stratégie et de ses conséquences, il y a d’abord la nécessité d’une discussion et d’un accord entre le conseil et la Direction Générale sur la façon dont ils doivent coopérer sur cette question. La coopération ne sera possible que si les administrateurs s’engagent à être disponible pour un travail en commun itératif conduit lors de chaque séance du Conseil. Pour ce faire, ils doivent obtenir de manière régulière et définie par eux-mêmes à la direction Générale des informations critiques sur la situation de l’entreprise (situation financière, de trésorerie, des engagements de la société), ses marchés ou ses concurrents, ses technologies, ses enjeux stratégiques, ainsi que sur tous événements susceptibles d’avoir un impact sur la conduite actuelle de la stratégie. Comme les systèmes et processus de reporting sont sous la responsabilité de la direction générale, certains administrateurs, essayent en complément d’identifier des « sources externes » disponibles pour recueillir une information complémentaire. Ce travail est nécessaire, mais pas suffisant.
Il convient notamment que les administrateurs décident de s’intéresser à l’affectation des ressources humaines de l’entreprise dans la conduite de la stratégie qui repose sur plusieurs facteurs, notamment le leadership, les compétences, les responsabilités, la communication interne et la culture.
Un sujet trop rarement abordé par les Conseils d’administration, alors que la réussite d’une stratégie est tributaire de sa mise en œuvre qui elle-même dépend entièrement du personnel de l’entreprise.
Les recherches académiques et retour d’expériences convergent pour constater que la performance des entreprises repose sur le bon positionnement stratégique, l’innovation, la qualité et la productivité, facteurs qui dépendent tous de l’engagement des salariés. Au-delà de la satisfaction et de la motivation, l’engagement permet au salarié de donner le meilleur de lui-même. C’est un lien d’appartenance qui se crée avec l’entreprise. Cette attention est encore plus nécessaire dans le cas d’opérations structurantes, où les ressources humaines méritent la plus grande attention. Les conséquences en termes de synergies sont rarement étudiées en profondeur. A titre d’exemple bien connu, le mode de rémunération de la force de vente d’une société est un paramètre déterminant pour la réussite d’une fusion dont le calendrier peut s’allonger considérablement si les entités n’ont pas les mêmes pratiques en la matière.
Fortes de cette conviction, certaines entreprises ont récemment décidé d’inscrire les sujets liés aux ressources humaines dans la cartographie des risques qui est présentée régulièrement aux administrateurs : insuffisance des talents, impact de la révolution digitale, risque de réputation, risques sociaux majeurs,…..Sans oublier celles qui partagent avec leurs administrateurs, le résultat des enquêtes sur le climat social et le niveau d’engagement.
Comme bonne pratique dans ce domaine, citons également l’élaboration des plans de successions. Sujet important mais délicat, car il s’agit d’une thématique sensible pour les dirigeants présents au Conseil d’Administration. Le Conseil doit suivre de près la capacité de l’entreprise à détecter et valoriser des talents; il doit s’intéresser aux processus dédiés aux hauts potentiels tels que la mobilité et l’organisation des carrières.
Face à ces enjeux, et sans vouloir retirer à aucun administrateur une telle légitimité et responsabilité, on peut recommander le recrutement d’administrateurs ayant de l’expérience sur ces sujets, comme le sont ceux qui ont exercé ou exercent encore des responsabilités de DRH. Au sein de la diversité de chaque conseil, cette « sensibilité » doit pouvoir contribuer à l’intelligence collective attendue du conseil dans le cadre de la stratégie d’entreprise et de son suivi.
Cette proposition de « recruter » des profils DRH au sein de conseil d’administration, va également se renforcer sous la pression que l’on observe actuellement : la Gestion des talents dans un environnement mondialisé et digital. La généralisation du ‘‘digital’’ qui change de manière fondamentale la nature du travail nécessite de fortes adaptations. Le digital introduit de nouvelles formes de travail et de collaboration, multipliant les lieux, réduisant les niveaux hiérarchiques, et entrainant la porosité des temps professionnels et personnels. Chaque entreprise va devoir se préparer à intégrer la formation à de nouveaux métiers mais aussi en faisant la promotion d’approches plus collaboratives, plus ouvertes et moins hiérarchiques au sein de chaque organisation. Sans oublier dans un futur proche, pour chaque entreprise, un nouveau dialogue social que peut également susciter la réforme du Code du travail en France.
Enfin sous l’effet de ces disruptions, il semble important d’être vigilant face aux modèles « copiés/collés » que certains cherchent à transposer comme référence absolue du type par exemple de « l’entreprise libérée ». Chaque entreprise au-delà de sa taille, a par définition son ADN, son histoire, sa marque, sa culture, sa raison d’être et la vision de ses dirigeants. Charge à chaque conseil d’administration d’assumer son « exclusivité » en termes de stratégie des Ressources Humaines.
Comment administrer un profil RH
Mais ensuite se pose la question suivante : comment un administrateur au profil de DRH peut-il, en pratique, amener un Conseil d’administration à s’intéresser à son exclusivité stratégique en Ressources Humaines sans en déresponsabiliser la Direction Générale et la Direction des Ressources humaines de l’entreprise ?
Sans vouloir être exhaustif, de manière générale un administrateur au profil de DRH peut mobiliser le conseil sur les thèmes suivants :
- « faire parler » les chiffres lors des prévisions budgétaires et de l’examen périodique des comptes, et les ancrer dans la réalité humaine de l’entreprise, car c’est la politique de Ressources Humaines qui se traduit dans ces chiffres.
- S’assurer auprès du Management que les thématiques ressources humaines sont bien intégrées aux réflexions et prises de décision, notamment en cas de transformations majeures. Notamment en analysant la qualité des indicateurs sociaux et ceux relatifs à la gestion des talents, à l’engagement et à l’excellence du leadership de l’équipe dirigeante
- S’assurer que la construction de la stratégie et celle de la cartographie des risques intègrent la totalité des sujets ressources humaines.
- Mettre en regard pour la rémunération des dirigeants les principes de rémunérations de l’entreprise et leurs impacts financiers, sans oublier de faire le lien avec la politique salariale de l’entreprise.
- S’informer annuellement auprès du DG de la qualité de son leadership près de son équipe, mais aussi de la qualité des plans de succession élaborés pour les différents cercles de direction et de rôles-clés de l’organisation. Idem des enquêtes d’engagement ou de climat réalisées dans l’entreprise.
- S’assurer, en cas d’opération structurante, que les questions ressources humaines sont intégrées aux « due diligences » dans les éléments de valorisation, mais aussi au fur et à mesure de l’avancement de l’opération.
- S’assurer que l’organisation de l’équipe dirigeante, permet au DRH de l’entreprise de jouer son rôle en amont, et de manière globale, pour intervenir de manière pertinente. Notamment de l’associer au traditionnel séminaire stratégique avec l’équipe dirigeante.
- ……
Autant de thèmes qui interrogent le leadership, les compétences, les responsabilités, la communication interne et la culture sur la conduite de la stratégie d’entreprise.
Pour conclure sur l’importance du Conseil d’administration à s’intéresser aux sujets impliquant les ressources humaines dans le cadre de la stratégie d’entreprise, un Conseil d’administration ne saurait exercer sa mission de contrôle de la stratégie s’il ne sait pas évaluer le directeur général qu’il nomme.
N’est-il pas la première compétence à mobiliser dans la stratégie des ressources humaines de l’entreprise ? Son exemplarité contribue-t-elle à renforcer la confiance ? Sa succession est-elle anticipée ? Est-il isolé ? Ses intérêts personnels peuvent-ils influencer ses décisions ? …..
Là encore, on peut attendre d’un administrateur ayant un profil de DRH, puisse mobiliser le conseil d’administration à engager une réflexion approfondie sur l’évaluation du directeur général et le cas échéant son comité de direction.
Charge donc à chaque conseil d’administration d’assumer « l’exclusivité » de son directeur général et de l’intention qui l’inspire dans la conduite de la stratégie et de ses impacts sur le leadership, les compétences, les responsabilités, la communication interne et la culture.
