Interview de Christophe De Lagoutine, DRH du Groupe Labeyrie Fine Foods

Christophe de Lagoutine, qui êtes vous ?

Christophe de Lagoutine, 57 ans et DRH du groupe Labeyrie Fine Foods. Cela fait 20 ans que je suis dans ce groupe et je suis notamment en charge de l’animation de la politique ressources humaines.

Pouvez-vous nous présenter le groupe Labeyrie Fine Foods ?

C’est un groupe d’environ 4600 personnes réalisant 1 milliard de CA, présent principalement en France (2/3), UK, Belgique et Pays Bas. La société historique est basée dans les landes, dans le Sud Ouest de la France sur des produits terroirs Français mais notre volonté est de devenir un groupe mondial, pas simplement Européen, en particulier en Amérique du nord via les États-Unis et en Asie avec la Chine. Nous sommes spécialisés dans la production de produits alimentaires « Premium » et « Trendy ». Premium car « haut de gamme » et de qualité. Trendy, car nous souhaitons travailler sur des produits tendances, modernes qui collent aux attentes de consommation de nos clients. Nos  grandes familles de produits sont : les foies gras et viandes de canard, les poissons fumés dont le saumon, les produits apéritifs, (blinis, tartinades, olives), les crevettes et depuis peu le jambon ibérique. Enfin, toute notre production est réalisée en Europe : France, UK, Belgique, Pays Bas et Espagne.

Comment voyez-vous l’évolution du métier de dirigeant ?

L’évolution du métier de dirigeant est une question clé. Nous constatons que le métier de chef d’entreprise est entrain d’évoluer car l’organisation de l’entreprise évolue et nécessite d’autres qualités, compétences de la part des dirigeants. 

Si je le rattache à notre groupe et à son évolution, nous sommes passés d’un modèle classique, que notre ancien président appelait « une fédération de PME » à un nouveau modèle, pour répondre à ces évolutions. 

Auparavant, le groupe était constitué de PME avec des dirigeants qui géraient leurs sociétés et avaient toutes les manettes en main. Ce qu’on attendait à ce moment là du chef d’entreprise, c’était d’être le « patron » de son entreprise, de fédérer autour de lui, de décider. Il devait être porté sur l’action et focalisé sur ses produits, ses clients, sa PME. 

Comme beaucoup de groupes, nous sommes passés sur une organisation matricielle, c’est à dire par pôle d’excellence en fonction des compétences comme le marketing, la production, la logistique… Cela part de la R&D pour concevoir les produits, puis les produire et enfin les livrer. 

L’objectif est d’avoir un focus sur l’excellence du métier. Et lorsque l’on croise la mise sur le marché d’un côté et le monde industriel de l’autre, dans un modèle matriciel, le dirigeant n’a plus la même place et la même fonction. Ce qu’on lui demande, c’est de ne pas être uniquement le « patron » de sa PME mais d’être surtout quelqu’un qui contribue au collectif d’un groupe, et d’être beaucoup plus dans la collaboration, la coopération et  l’intérêt collectif plutôt que dans l’intérêt unique de sa « BU ». Pour moi, c’est un changement majeur :  « Je ne suis plus chef d’entreprise et seul maitre à bord mais je deviens dirigeant, au sein d’un groupe où je partage les décisions, la stratégie et dans lequel je coopère ». 

Cela suppose un changement dans l’état d’esprit, le « mindset » de nos dirigeants. Je ne suis plus en « silo », en « territoire » mais tout est ouvert. Je suis là pour apporter ma contribution au collectif d’un groupe. 

Coopération, collaboration et transversalité sont les mots clés du dirigeant de demain. 

Enfin, il doit être en mesure de passer d’un modèle hiérarchique classique : chef d’équipe, chef de clan, à un modèle où il influence et doit inspirer plus qu’il ne décide seul. 

Comment est perçue cette vision par les dirigeants ?

Ils comprennent les enjeux, la direction, l’intérêt de cette évolution mais ils ont besoin d’être accompagnés pour mieux comprendre comment fonctionner sur ces nouveaux modèles. 

Quels sont pour vous les enjeux de la formation des dirigeants dans un groupe tel que le vôtre ?

L’enjeu principal est de les accompagner dans le changement et la façon de travailler auprès d’un groupe qui se veut international et qui veut fonctionner en groupe et non plus en succession de PME les unes à côté des autres. 

La difficulté, c’est effectivement d’aller dans cette nouvelle dimension du métier de dirigeant sans casser l’esprit d’entreprise. Dans les modèles « classiques » de PME, ce qui était très fort, c’était l’implication des dirigeants et de leurs équipes au sein de «leur boite» : « Je défends mon activité et j’ai un esprit d’entreprenariat très fort ». 

Donc, comment faire en sorte qu’un dirigeant passe dans un autre mode sans pour autant arriver dans un mode politique où les décisions ne se prennent plus, où tout est ralenti, où l’on perd l’agilité et l’esprit d’entreprenariat ? 

Dans un esprit de groupe, il est nécessaire de conserver cette agilité et cet esprit d’entreprenariat.

Pourquoi avoir fait appel au Campus des Dirigeants ?

Nous avons fait appel au Campus des Dirigeants pour accompagner cette évolution de dirigeants. Nos dirigeants sont assez récents dans leur fonction où viennent d’être promus. 

Ce que nous voulons, c’est les aider à bien comprendre cette évolution et qu’ils adhèrent à cette prise de conscience du changement de mode de fonctionnement. 

Ils ont toutes les bases d’expertise de leur métier, il n’y a aucun doute là dessus. Ils ont la connaissance de l’entreprise, du groupe car la plupart des personnes sont là depuis 10/15/20 ans avec un faible turnover et une véritable passion, mais le monde à bougé, le groupe a bougé, et nous attendons d’eux une montée en puissance par une prise en compte de la fonction de dirigeant aujourd’hui. Cela passe par : bien se connaitre, bien comprendre comment on réagit, comprendre ses points forts et ses points faibles mais aussi les attentes du groupe et comment le dirigeant doit s’y inscrire.

Cette formation est prise comme un signe de confiance et une reconnaissance vis à vis du groupe. Pour la première promotion, nous n’avons pas pu prendre tous les dirigeants qui le souhaitaient, nous avons eu plus de candidats que de places ouvertes. C’est un bon signe. Ce genre de formation est perçue comme une marque de confiance, de reconnaissance mais aussi comme une chance de développement pour chacun d’entre eux.

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