Le regard que l’on porte sur le pouvoir dans l’entreprise est très fortement empreint de sa réalité juridique.
3 formes de pouvoirs juridiques co-existent dans toute entreprise :
• Le pouvoir souverain, qui assume la continuité de l’entreprise en sanctionnant, en dernier ressort, l’orientation de l’entreprise et en légitimant ceux qui en décident. En système capitaliste, ce pouvoir est généralement détenu par les actionnaires, mais il peut l’être par d’autres acteurs comme des partenaires (partnership) ou les membres d’une mutuelle ou d’une association.
• Le pouvoir exécutif, qui définit les stratégies et met en oeuvre les décisions opérationnelles orientant l’entreprise, dans le cadre des pouvoirs conférés par les précédents. Ce pouvoir est assumé par « les dirigeants ».
• Le pouvoir de surveillance ou contrôle, qui assure que l’exercice du pouvoir exécutif est compatible avec l’intérêt général de l’entreprise, sa pérennité et sa performance durable. Ce pouvoir est assumé par les mandataires sociaux, membres de conseils d’administration, de surveillance ou assimilés selon les types d’entreprises qui ont été élus par le pouvoir souverain
Remarquons que dans nombre d’entreprises, notamment dans les PME familiales, ces 3 pouvoirs coexistent sur une seule tête (entrepreneur unique associé, ou majoritaire au capital, exerçant la direction de l’entreprise).
Ceci est bien souvent d’ailleurs une limite au développement de l’entreprise, car le pouvoir absolu prive l’entreprise de la richesse née de la diversité des regards, des approches, des postures et des contradictions utiles. Il n’y a pas de saine gouvernance sans séparation des pouvoirs.
Cette séparation des pouvoirs doit surtout ne pas être abordée et vécue comme une confrontation entre les 3 pouvoirs, même si la confrontation peut apparaître parfois, et de façon salutaire. Elle doit être abordée et désirée comme une complémentarité constructive.
Est-ce que cette vision juridique suffit à définir la réalité du pouvoir dans l’entreprise ?
Non, car au-delà du pouvoir juridique, s’exercent beaucoup d’autres formes de pouvoir, plus ou moins perceptibles, plus ou moins revendiquées. Ce sont tous les pouvoirs d’influence.
Il peut s’agir de l’influence de salariés, individuellement, par groupes ou via les instances de représentation.
Il peut s’agir d’un cédant encore impliqué dans l’entreprise qu’il a transmise.
Il peut s’agir de clients, notamment ceux qui pèsent lourd dans le chiffre d’affaires de l’entreprise.
Il peut s’agir de fournisseurs stratégiques pour lesquels l’entreprise n’a pas d’alternative possible.
Il peut s’agir des partenaires, financiers et/ou stratégiques, en fonction de l’équilibre des forces.
Il peut s’agir des pouvoirs publics, dont les décisions peuvent remettre en cause certains modèles économiques.
Il peut s’agir des lobbys qui génèrent des forces favorables ou contraires aux intérêts de l’entreprise.
Malheur au dirigeant immature, drapé dans la légitimité juridique de son pouvoir, inconscient de la réalité de tous ces pouvoirs d’influence qui s’exercent en plus du sien, à côté du sien !
Le dirigeant investi du pouvoir exécutif est pourtant le mieux placé pour identifier toutes ces formes de pouvoir d’influence, les évaluer, les sous-peser, les conjuguer, les réguler,…
Le pouvoir du dirigeant est fondé sur des décisions juridiques. Ce fondement ne suffit pas à l’exercice du pouvoir. Car l’exercice effectif du pouvoir nécessite que le dirigeant développe son intelligence tactique.
Exposé aux revendications claires ou m
