Les challenges pour le dirigeant de croissance

Deux écueils majeurs guettent le dirigeant d’entreprise en croissance. Le premier c’est d’être un jour dépassé dans sa mission de dirigeant alors qu’une force inéluctable pousse l’entreprise dans son développement. Le second, beaucoup plus fréquent, c’est de devenir lui-même la limite du développement de l’entreprise.

Si par nature, la mission du dirigeant est intangible, elle est à géométrie variable dans son mode d’exercice, en fonction du stade de développement de l’entreprise. Le créateur passe de «je fais tout» à «je fais tout…sauf ce que je délègue à mes premiers collaborateurs». Puis il doit passer un jour à «Je fais rien…sauf mon métier de dirigeant».

Ceci est un véritable challenge, pour deux raisons principales :

Lorsque l’entreprise n’est pas assez développée pour être staffée, le dirigeant est aussi, bien souvent, directeur commercial, DRH, DAF,…Ce qui gouverne son agenda, ce sont ces fonctions opérationnelles qui s’inscrivent dans le temps court. La fonction la plus naturellement négligée dans l’agenda, c’est celle de DG. Le temps consacré à l’exploitation prend le pas sur l’exploration, l’anticipation, la prise de recul. La gestion du quotidien prime sur le pilotage des projets d’avenir. La croissance s’amenuise jusqu’à peut-être s’éteindre.

Autre raison, le créateur trouve souvent satisfaction dans le «faire». D’ailleurs, il y a été contraint au début de la vie de l’entreprise. Le dirigeant qui recrute et n’arrive pas à lâcher les opérations, soit par goût, soit par manque de confiance, va induire par son comportement une organisation dans laquelle ses collaborateurs ne sont pas in fine responsables. Progressivement, il va devenir un goulot d’étranglement pour les décisions, limiter le développement de ses collaborateurs donc celui de l’entreprise.

Voici quelques recommandations pour cheminer progressivement vers l’état «faire rien sauf son métier de dirigeant»:

  • Ménager dans son agenda des plages dédiées à la fonction de DG(plages de prise de recul, de travail sur les projets sructurants) et s’y tenir coûte que coûte.
  • Analyser régulièrement son agenda: pour les tâches «importantes et urgentes» auxquelles on s’est consacré, se demander avec du recul si elles auraient pu être déléguées et à qui, et si elles auraient pu être mieux planifiées pour ne pas être gérées dans l’urgence.
  • Au fur et à mesure des recrutements, s’exercer à ne plus faire et à faire confiance à ses collaborateurs. En tant que DG, s’assurer que les politiques d’activité (politique commerciale, politique RH,…) servent efficacement et en cohérence le projet de l’entreprise. Mais dès lors que des collaborateurs sont chargés de leur mise en œuvre, s’abstenir absolument d’entrer dans les opérations.
  • Lorsqu’on est tenté d’intervenir ou de contrôler, se demander pourquoi: les collaborateurs ne sont-ils pas assez formés? pas assez informés? pas assez outillés? Répondre à ces questions orientera l’action du dirigeant sur des actions structurantes

Piloter une entreprise en croissance nécessite de la part du dirigeant beaucoup d’intelligence situationnelle, de remise en question de ses postures, de ses manières d’agir, d’allouer sa ressource «temps». On entend souvent dire que le dirigeant doit être exemplaire. C’est sûrement dans sa capacité à évoluer qu’il doit l’être, bien plus que dans le fait d’être le premier arrivé au bureau!

//]]>